«Новая стратегия — новая организационная

Ситуация для анализа. «Новая стратегия — новая организационная структура корпорации «Ford»
21 апреля 1994 г. руководство компании Ford объявило об объ¬единении Северо-Американского отделения, Европейского отделения и Группы по производству компонентов в единое производственно-хозяйственное отделение Ford Automotive Operations (FAO). Соот¬ветственно, центры R&D, ранее входившие в каждое из бывших от¬делений, должны были быть преобразованы в пять целевых центров (vehicle program centers). Каждый из этих центров должен отвечать за дизайн, разработку и инженерные работы по созданию модели авто¬мобиля для производства во всех географических регионах. Производ¬ство, маркетинг и сбыт были также интегрированы в мировом масшта¬бе. Таким образом, корпорация переориентировалась на глобальную стратегию производства единого продукта для всех рынков сбыта. До этого компания Ford придерживалась мультинационалъной стра¬тегии адаптации производства к рыночным требованиям различных стран.
Принципиально важным стал вопрос: каким образом отразится смена рыночной стратегии на способности компании к осуществлению эффективных инноваций?
До программы «Ford 2000»
О запуске программы «Ford 2000» было официально объявлено в 1994 г. Финансовое положение компании Ford на тот период было достаточно привлекательным. Прибыли от автомобильных операций составили в 1994 г. 3,8 млрд долл. Однако была и обратная сторона. Во-первых, в 1991 и 1992 г. компания потеряла на этих же операциях 3,7 и 1,7 млрд долл. соответственно. Это было связано с циклическими изменениями в автомобильной отрасли и более успешной деятельно¬стью прямого конкурента — компании Chrysler. Во-вторых, стало оче¬видно, что за положительными цифрами показателей прибылей, до¬ходности инвестиций и стоимости акций компании Ford скрываются серьезные внутрифирменные проблемы. В то время как средняя мар¬жа прибыли по автомобильным операциям компании Chrysler coставила 11,6%, у Ford этот показатель едва достигал 5,5 %. В то время как у Ford ушло пять лет на создание нового дизайна модели Taurus, японские конкуренты создали конкурентоспособную модель менее чем за два года. Производительность «Тойоты» достигала 37 ав-томобилей па человека за год, в то время как у Ford производитель¬ность составляла лишь 20 единиц продукции на рабочего в год. Раз¬работка и запуск производства последней модели, представленной в Европе как Mondeo и Contour Mystique в США, обошлись компании Ford в 6 млрд долл. Эта цифра в четыре раза превысила аналогич¬ные затраты конкурентов. Очевидно, что у таких проблем должна быть серьезная причина.
По оценкам независимых экспертов, выполнявших по заказу ру¬ководства полный бизнес-аудит компании, в основе снижения эф¬фективности автомобильного бизнеса Ford лежала организационная структура, подавляющая инновационную активность. Независи¬мые децентрализованные отделения Ford of Europe, North American Automotive Operations и Ford Asia Pacific Automotive Operations раз-рабатывали, производили и продавали свою продукцию совершенно самостоятельно. И хотя такая региональная ориентация и могла в те¬ории приблизить компанию к более полному удовлетворению требо¬ваний отдельных рынков, она явилась причиной еще одной проблемы. Отсутствие единой корпоративной системы производства и сбыта привело к потере тесных взаимовыгодных связей с поставщиками ком¬понентов — принципиально важным объектом инноваций.
Возможно, наиболее сдерживающим инновации фактором явилась функциональная иерархическая организационная структура каждого регионального отделения. При этом Ford отказалась от общепринятой в автомобильной отрасли практики внутрифирменной кооперации в области НИОКР и любых маркетинговых нововведений. Такая ко¬операция основана на принципе синергии и обеспечивает высокую эффективность инновационных проектов отдельных подразделений. По словам бывшего генерального директора компании Ford Дональда Петерсона, отсутствие внутрифирменной кооперации привело к по¬явлению конкуренции между региональными отделениями, в то вре¬мя как «...о конкуренции с японскими и европейскими производителями уже никто не помнил».
К началу 1990-х гг. японские производители автомобилей уже от¬казались от функциональной структуры и перешли к проектно-целевой организации.
Программа «Ford 2000». Новая стратегия
После того как стало очевидным наличие проблем в управлении компанией, председатель Совета директоров и исполнительный ди¬ректор Ford Алекс Тротман (Alex Trotman) принял решение о смене стратегического курса. Он решил интегрировать процесс разработ¬ки продукта, производство, маркетинг, снабжение комплектующими и сбыт в единую внутрикорпоративную систему. Три отделения были объединены в одно производственно-хозяйственное отделение Ford Automotive Operations. Разработка продукта, ранее являвшаяся прерогативой каждого из трех независимых подразделений, теперь была централизована и распределена по пяти программным центрам. Эти центры отвечали за дизайн, разработку и инженерные работы конкретных новых моделей для определенного целевого сегмента. Центры были организованы по продуктовому принципу: переднеприводные автомобили, заднеприводные, легкие и тяжелые грузовые автомобили. Эти четыре центра располагались в Детройте, а пятый в Европе малолитражные переднеприводные автомобили. Каждый из центров являлся по сути проектно-целевой группой, состоящей из специали, состоящей из специалистов различных областей. Таким образом, была сформирована проективно-целевая организационная структура. Производство, снабжение, маркетинг и сбыт также были реструктуризированы по принципу матричной организации.
Принципиально важным стал вопрос: позволяли переход от мультинационалъной стратегии к глобальной и переход от функциональной организационной структуры к проектно-целевой повысить эффективность часть инновационной деятельности компании «Форд»?
Смена стратегии
Теоретически переход от мультинационального маркетинга к глобальному имеет ряд преимуществ. Во-первых, путем сокращения дублирования функций компания экономит на затратах на R&D, производство и на административных расходах. Во-вторых, использование стратегии единых стандартов на всех региональных рынках способствует экономии на масштабах производства. Например, глобализация производства означает и глобализацию снабжения, что обеспечивает больший контроль над поставщиками и возможность диктовать им свои условия. Помимо снижения себестоимости, такой контроль открывает доступ к последним инновационным достижениям в обла¬сти производства компонентов, что дает весомое преимущество перед конкурентами. Новая стратегия, снижая количество поставщиков, позволяет использовать научно-техническую кооперацию с ними для повышения качества продукции. Специалистами Ford было подсчи¬тано, что такая кооперация позволит сократить затраты на разработ¬ку и выпуск новой продукции ежегодно на 3 млрд долл., что за период с 1996 по 2000 г. составит 11 млрд долл. Более того, в автомобиль¬ной промышленности, как и в компьютерной индустрии, наблюдается тенденция возрастания зависимости производителей от поставщиков компонентов. Конкурентоспособность нового продукта все более тес¬но связана с инновационными достижениями в области производства компонентов. Так, было подсчитано, что в скором будущем более 50 % автомобильных комплектующих будет электрифицированно. Данный прогноз еще раз свидетельствует в пользу развития кооперации авто¬производителей с поставщиками деталей и комплектующих.
И, наконец, консолидация R&D даст возможность Ford получить выгоду от экономии на масштабах самих R&D. Вопрос состоит только в том, позволят ли данная экономия и инновационный потенциал по¬ставщиков противостоять главному негативному фактору выбора стратегии глобализации — удалению от национальных рынков и, как следствие, невозможности оперативного реагирования на изменения потребительского спроса. Ответ лежит в способности компании соз¬дать эффективную систему внутрифирменной коммуникации, осно¬ванную на современных информационных технологиях. Компания Ford может использовать данную систему по трем направлениям. Во-первых, для обеспечения быстрого доступа к рыночной информа¬ции, поступающей из местных маркетинговых и сбытовых офисов, относительно потребностей и реакции рынков на новую продукцию. Во-вторых, высокотехнологичное информационное обеспечение по¬зволит компании устанавливать систему обратной связи с потребите¬лями и использовать ее для продвижения новых моделей. И, наконец, эффективная система внутрифирменной информации может обеспечить единовременное виртуальное общение между инженерами в Германии, США и Японии при проектировании новой модели, что в реальном времени превращается в non-stop process (безостановочный процесс).
Однако принципиально важным при смене стратегии в пользу гло¬бализации становится вопрос о создании некоего универсального про¬дукта, способного удовлетворить вкусы и требования потребителей во всем мире. Именно это желание компаний часто становится причиной провала повой стратегии. Суть глобальной стратегии заключается в установлении единых стандартов, использовании общих комплектующих и внедрении единой технологии производства. Однако на последних стадиях производственного цикла у компании должна быть возможность корректирования конечного продукта в соответствии с требованиями рынков сбыта. Компания Fort должна создать такое гибкое производ¬ство, которое позволило бы на конечной стадии дифференцировать новую модель в рамках незначительных изменений. Следующим эта¬пом могла бы стать индивидуализация продукта под требования еди¬ничных потребителей.
Для успешной реализации новой глобальной стратегии Ford кар¬динально меняет свою организационную структуру. В области раз¬работки продукции происходит переход к проектной организации, а в области маркетинга, производства и сбыта к матричной. Как было сказано ранее, каждый из пяти центров разработки про¬дукта построен по проектному принципу. В его состав на временной основе входят инженеры различных функциональных направлений: дизайнеры, маркетологи, производственники и т. д. Они подотчетны руководителю проекта, а не руководителям своих функциональных подразделений. Руководитель проекта отвечает за всю цепь разработ¬ки продукта, начиная с концепции нового товара и заканчивая инже¬нерными работами по созданию опытного образца. Такое единолич¬ное руководство и ответственность значительно сокращают расходы и сроки работ. Если до реструктуризации у компании уходило более двух месяцев только на согласование и принятие проекта нового авто¬мобиля, то после внедрения программы «Ford 2000» этот период со¬кратился вдвое. Единственным минусом проектных организаций является проблема «устаревания» знаний специалистов, входящих в проектно-целевые группы и не имеющих доступа к знаниям, постоянно обновляющимся в рамках их функциональных отделов. Степень «устаревания» зави¬сит от длительности проекта и скорости изменений в области знаний. Однако в автомобильной отрасли технологические знания развивают¬ся намного медленнее, чем происходящие на рынке изменения во вку¬сах и предпочтениях потребителей. Поэтому можно предположить, что выгоды от внедрения Ford проектной организации в области раз¬работки новых автомобилей практически нивелируют минусы, связан¬ные с проблемой «устаревания».
В рамках программы «Ford 2000» была внедрена матричная струк¬тура производства, маркетинга, снабжения и сбыта. В матричной структуре линейные руководители находятся в двойном подчинении: у руководителя Центра разработки продукции и у выше¬стоящего функционального руководителя. У такой организации есть два преимущества. Во-первых, у специалистов появляется возможность расширения сферы своего профессионализма за счет тесного постоян¬ного контакта с другими функциональными специалистами. Во-вторых, существует перспектива использования уникальных высококлассных специалистов в различных проектах, что значительно сокращает рас¬ходы на поиск и найм новых служащих.
Минусом матричной структуры является проблема двойного под¬чинения, которая может быть решена путем четкого разграничения функций и сферы ответственности каждого из руководителей.
Вопросы
1. Назовите объективные предпосылки смены рыночной стратегии компании Ford с середины 1990-х гг.
2. Сгруппируйте и проранжируйте по значимости основные внутрифирменные проблемы компании до внедрения программы «Ford 2000».
3. Какие организационные инновации были осуществлены и в чем была необходимость их проведения?
4. На период реструктуризации в автомобильных отделениях ком¬пании Ford было занято около 320 тыс. человек. Как отразятся организационные нововведения на служащих компании, многие из которых имеют различную национальную принадлежность? Какие мотивационные меры может использовать руководство компании для повышения творческой активности и получения поддержки инноваций со стороны служащих?
5. Существовал ли иной путь решения накопившихся у Ford про¬блем? Аргументируйте свой ответ.