Реорганизация управленческлй системы

ЕОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ В ИЗДАТЕЛЬСКОЙ КОМПАНИИ
Решать, какие книги печатать, с какими авторами сотрудничать и даже как рекламировать продукцию - в одном из крупнейших российских книжных издательств “ЭКСМО” в 2005 году эти функции передали от маркетологов и специалистов по продажам редакторам. Издательство кардинально поменяло систему управления, чтобы преодолеть “болезни роста”.
“ЭКСМО” создано в 1991 г. как книготорговое предприятие, с 1993 г. занимается издательским бизнесом. Представляет собой группу компаний, включающую в том числе Тверской полиграфкомбинат, Немецкую фабрику печати (Москва), сети книжных магазинов “Новый книжный магазин” (Москва) и “Буквоед” (Санкт-Петербург). Выручка издательства в 2004 г. составила 1,93 млрд руб. (в 2003 – 1,18 млрд руб.). Издательство “ЭКСМО” контролируют гендиректор Олег Новиков и коммерческий директор Андрей Гредасов. Издательство выпускает около 5000 наименований книг в год – более 85 млн экземпляров (всего в России, по данным Книжной палаты, в прошлом году было напечатано 685,8 млн экземпляров). Издательство сотрудничает более чем с 1500 авторами. Объем российского книгоиздательского рынка оценивается в $1,2–1,5 млрд.
Слишком много книг
Российский книжный рынок приближается к насыщению, считает генеральный директор “ЭКСМО” Олег Новиков. А гендиректор конкурирующего издательства “Олма- Пресс” Игорь Ельченинов и вовсе уверен, что книгоиздательский рынок страны столкнулся с кризисом перепроизводства. Российские издатели каждый год выбрасывают на рынок более 100 000 наименований, спрос же ниже в 3-4 раза, утверждает Ельченинов. Перепроизводство, по его мнению, — результат нескольких факторов. Во-первых, это низкая стоимость входа на книжный рынок (чтобы напечатать книгу, достаточно $5000) и, как следствие, чрезмерное количество издательств — их в нашей стране более 6000. Во-вторых, малая пропускная способность книжной розницы. В регионах пока очень мало книжных торговых точек открытого типа (устроенных по принципу супермаркета), а они в расчете на квадратный метр вмещают на 35% книг больше, чем классические книжные магазины. “Рынок перенасыщен дешевой литературой”, — соглашается с Ельчениновым Олег Бартенев, финансовый директор издательства АСТ.
Рост конкуренции подталкивает “ЭКСМО” к реформе внутренней системы управления. Требует этого и размер компании, контролирующей сейчас больше 10% отечественного книжного рынка. За пять лет штат издательства вырос с 200 до 500 человек без учета сотрудников торговой сети. Управлять стремительно разрастающимся бизнесом из одного центра стало практически невозможно, тем более что в последние годы издательство резко расширило сферу своих интересов. Если еще в прошлом году “фирменным блюдом” “ЭКСМО” была развлекательная литература для взрослых (детективы, женские романы и фантастика), то теперь издательство борется за лидирующие позиции в сегментах поэзии, современной прозы и детской литературы, а заодно занялось выпуском образовательной (за исключением учебников) и бизнес-литературы. Для работы в новых сегментах рынка нужны специальные знания, которыми руководство “ЭКСМО” в достаточном объеме не обладает, признает Новиков.
Но, несмотря на стремительный рост бизнеса, деятельность всего издательства до последнего времени зависела всего от нескольких топ-менеджеров, которые принимали не только стратегические, но и операционные решения — вплоть до выпуска каждой конкретной книги. В свое время “концентрация власти” позволяла издательству оперативно реагировать на изменения рыночной ситуации и стремительно развиваться, но сейчас она приносит компании потери, ведь один человек не может принимать решения о выпуске тысяч книг. Случались даже анекдотические ситуации: задумав издать переводную энциклопедию кактусов, компания обнаружила, что переведен и напечатан всего один том из многотомной энциклопедии, лишь после того как книга поступила в магазины.
Сопротивление переменам
Готовясь менять управленческую структуру издательства, Новиков исходил из задачи увеличить объем продаж “ЭКСМО” к 2009-2010 гг. вдвое, а рыночную долю довести до 12%. Работавшие по заказу издательства специалисты компании Strategica (подразделение консалтинговой группы “Про-инвест-консалтинг”) изучили системы управления крупных издательств в 30 странах, но столкнулись с серьезным сопротивлением в самом “ЭКСМО”. Нередко персонал отказывал в помощи. “Сотрудники, как правило, сопротивляются переменам. Они считают, зачем что-то менять, когда и так все хорошо”, — рассказывает партнер Strategica Александр Ованесов. Консультантам долго не удавалось составить формального описания процесса создания книги, сделать это удалось только после того, как к ним присоединились сами руководители “ЭКСМО”. Новиков считает, что консультанты свою работу выполнили: “Стало очевидным, что специалисты "ЭКСМО" не задумываются, а чем же они заняты? Консультанты сформулировали правильные вопросы, которые помогли сотрудникам издательства четко описать производственный процесс”.
В издательском бизнесе величина компании сама по себе не дает решающего преимущества перед конкурентами, и руководство “ЭКСМО” вместе с консультантами попыталось понять, в какой части его бизнеса “эффект масштаба” работает. Это позволило бы максимально централизовать те бизнес-процессы, для которых размер компании играет положительную роль, и распределить между самостоятельными подразделениями остальные.
Например, наладить продажу книг по всей стране может только большое издательство с собственной сетью сбыта, объясняет Новиков. Рекламой продукции тоже сподручнее заниматься крупной структуре. А вот в создании книг, в работе с авторами масштаб уже не работает. Здесь важна специализация — лучше делать книги одной узкой направленности, но точно знать, как и для кого.
Власть - редакторам
Консультанты предложили собственникам “ЭКСМО” несколько вариантов реформы управления. Рассматривался вариант передачи принятия решений о выпуске книг от топ- менеджеров в коммерческий департамент, в который объединились бы дирекция по маркетингу и дирекция по продажам. Это подразделение должно было стать для редакций своеобразным объединенным заказчиком, заниматься планированием и взаимодействовать с оптовыми торговцами и книжными магазинами.
Но в конце концов было решено пойти “от продукта” — и центрами принятия решений стали редакции. В “ЭКСМО”, как и в остальных крупных издательствах, разными сегментами книжного рынка — например, женскими романами и фантастикой — занимаются отдельные редакции. В издательстве решили, что специалистов по узкому книжному сегменту проще обучить маркетингу, продажам и производству, чем заставить маркетолога выучить особенности работы со всем гигантским ассортиментом издательства.
Теперь вместо редакций должны появиться дивизионы, отвечающие за широкие сегменты рынка — например, взрослую развлекательную литературу. А уже внутри дивизиона появятся подразделения, соответствующие конкретным рыночным нишам — детективам, женским романам, фантастике и пр. Руководители дивизионов начинают отвечать за весь процесс создания книг — работу с авторами, печать, художественное оформление и пр., а также за финансовые результаты (объем продаж, прибыль, долю издательства в соответствующем сегменте книжного рынка).
Полномочия централизованной маркетинговой службы были существенно сокращены. Решение оперативных маркетинговых вопросов (например, о тиражах или дизайне обложки) передали в редакции, выкладку книг в магазинах доверили дирекции продаж, а реклама книжных серий, PR авторов книг, а также аналитика и исследования остались централизованными.
Фундамент для такой реформы есть, считает Новиков. В “ЭКСМО” редактор до сих пор отвечал за весь процесс создания книги, а его деятельность всегда оценивалась по объему продаж. Но теперь редактор принимает решения и о самом выпуске книги, а также начинает отвечать не только за продажи, но и за остальные финансовые показатели. Редакциям уже давно приходилось брать на себя ряд маркетинговых функций, добавляет один из ведущих редакторов “ЭКСМО”. Но чтобы спрашивать с редакторов “по конечному результату”, им нужно было дать возможность влиять на все этапы процесса, исключить неконтролируемые участки. Редакторы не могли влиять на производственный отдел, не были регламентированы отношения с отделом продаж, не было рычагов воздействия и на типографии, не принадлежащие “ЭКСМО”.
Реформа закладывала глубокие противоречия между редакционными дивизионами и подразделениями маркетинга, продаж, финансов, посчитал Олег Савич, работавший до реформы заместителем гендиректора “ЭКСМО” по маркетингу и стратегическому развитию. Не согласившись принять изменения, он уволился из компании.
“Из-за увеличения структуры и передачи ряда полномочий на следующий уровень может снизиться скорость принятия решений, что способно привести к временным операционным потерям”, — признает Новиков.
Оправданные опасения
Эти опасения не беспочвенны. Перестройка из централизованного издательства в холдинг в 2004 году началась в “Олма-Пресс”. Каждую редакцию тогда наделили функциями “самостоятельного мини-издательства”, занимающегося выпуском узкого ассортимента книг, а руководитель стал отвечать за конечный результат. За время перестройки 60% роста оборота издательства сначала превратились в 15%, а в 2005 году упали до нуля. Издательство АСТ начало менять систему управления несколько раньше. Сейчас оно представляет собой корпорацию из более чем 30 юридически независимых издательств, в которой нет жесткого централизованного управления. Между издательствами АСТ заключены как формальные, так и неформальные договоры — например, не переманивать друг у друга авторов, придерживаться своего сегмента рынка и пр. Но продает книги и заказывает их издательствам единый департамент оптовых продаж. Он заказывает тиражи и ассортимент, занимается продвижением авторов и книг, реализует продукцию по региональной сети, анализирует рынок. Оптовик также финансирует выпуск книг, потому что можно выпустить книгу гениального автора, но без сбытовой сети она так и будет пылиться на складе.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ:
1. Дайте оценку привлекательности рынка печатной продукции России.
2. Каковы основные направления получения конкурентных преимуществ издательских компаний Вы могли бы выделить?
3. В чем, на Ваш взгляд, заключаются основные ошибки, совершенные компанией «ЭКСМО»?
4. Каковы основные преимущества и недостатки различных реформ управления бизнесом компании «ЭКСМО», предложенных консультантами?
5. Изобразите существующую организационную структуру компании «ЭКСМО», определите ее наиболее сильные и слабые стороны и спроектируйте наиболее эффективную организационную структуру управления компанией «ЭКСМО» после реструктуризации?
6. Разработайте Ваши рекомендации по управлению сопротивлением персонала компании «ЭКСМО» проводимым изменениям. В чем причины такого сопротивления?
7. Разработайте миссию компании «ЭКСМО».
8. Разработайте Вашу стратегию развития компании "ЭКСМО".


Коментарии: Ответы на 8 вопросов. Полное решение.